第5部分

参与了下达一个命令的决策过程，他们就有可能接受这个命令。

南非约翰内斯堡有一个专门生产精度机床零件的小制造厂。有一次公司老板伊安·麦克唐纳有机会接受一笔很大的订货，但是他深知自己无法满足预定的交货日期。车间的工作是早已计划好的，小说下载这批订货所需要的时间太短，以至在他看来接受这批订货似乎是不可能的。

他并没有为此催促人们加速工作突击这批订货，而是把大伙儿召集在一起，向他们解释一下面临的情况，并且告诉他们，如果他们能够按期完成这批订货的话，对于私营公司和他们将意味着什么。

然后他开始提出问题：

“我们还有什么别的办法处理这批订货吧？”

“谁能想出其他的生产办法来完成这笔订货？”

“有没有办法调整我们的工作时间或人力配备，以便有助于突击这批活儿？”

雇员们七嘴八舌提出许多想法，于是这批订货被接受了，而且按期交货。

（3）做给他看，讲给他听，叫他做做看

在日本私营公司现场管理经验中，把提高职工积极性的基础归纳成四句话：

“做给他看，讲给他听，叫他做做看，给他以表扬，就可以打动人。”

①做给他看（带头）。

管理人员如果有事要部下干，应当首先自己做给他看。常看到有些管理人员，困难的事强迫部下去做，没有做好就批评指责。这种态度，使部下丧失自信，管理人员也得不到职工信赖。

②讲给他听（说服）。

依靠部下进行工作，应当充分说明工作的内在价值，使他理解、相信这一工作，使他具有积极性，使他能够搞好这项工作。如果管理人员自己对上级指示的工作意图没完全掌握，就千万不要向部下片面地下达命令和指示。

③叫他去做（委任）。

往往越是不会动脑筋的管理人员，重大的工作越不会托付给部下，只要部下做自己的助手和打杂。这样，部下到什么时候也不可能超过上级。应当把重大的价值高的工作托付给部下，自己在后面帮助他们，鼓励他们。

工作的优胜者应当是在第一线的职工，管理人员应当向他们做权限委任，鼓起他们的干劲。

④经常到现场走走，和职工打打招呼，也不失为与之亲近的一条策略。

为了提高大多数职工的积极性，需要把他们工作中的内在价值挖掘出来，使他们体会到自己工作的意义。

为此，管理人员应当在现场到处转，跟职工打招呼，要他

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