第4部分

通过价格战来打击对手的，同时在他们的东北市场全力出击这样他们的资金紧张才导致被兼并的，在兼并前狼牌服装荏苒占有河北山西山东市场份额的14％，而我们不过才占有市场的18％的份额，而我们公司为了这场战争却动用了集团的9千万资金，费了千辛万苦才多得到了4％的市场，这还仅仅是河北山西山东市场，再加上东北市场我想集团动同的资金应该有1忆吧。在兼并后，狼牌和雪儿牌服装的市场荏苒在以这些地区为主，这两款服装的市场定位是一样的，在质量方面没有什么区别，这样就导致了两个品牌出现了矛盾的局面，在东北时常是也是一样，而我们在兼并了这些厂后不想失去原有的品牌，也舍不得市场，就这样竞争对手在这些地区通过密集的广告效应来推销产品时，我们就没有更多的广告资金同时为两款服装做广告。这样才导致我们产品的市场份额出现了小将的局面。

在销售渠道的管理方面，由于拥有的厂很多，品牌混杂，这样在与零售上的合作上方面出现如下情况：一是基层经理为了业绩拉拢零售商，这样出现了集团内部之见的竞争，二是没有注意与零售商的长期合作，三是在与大型的商场合作时没有建立长期的效益，现在的大型商场掌握了商品的50％的销售，在很多情况下厂商的利润受到大型商场的挤压价格很低，所以我们的利润也随着下降，因此我建议与大型的商场建立一种新形的特殊关系，我建议集团在主要的市场上以股份的形式进行渗透，这样我们就会逐步控制销售，在接个方面也不会受到更多的挤压，同时大型商场的销售量和利润实行年终结算，让他们的效益以股份的形式套在集团内部这样我们就更能够很好的控制住商品的销售，

在厂的管理方面，我建议削减基层管理人员的数量，他们的薪水变为基本工资和红利的形式发放，这样可以提高他们的工作成效。同时大力的削减现在的品牌，保留主要的品牌，把仅有的资金用在主要的品牌上，巩固我们的市场，同时多余的老厂专卖给其他的企业，每个行业针对不同的消费全体只保留一个品牌，这样就弄缩了企业的松散的规模，使集团便于管理，也易于树立企业形象和品牌意识。我刚才所说的这些不过是初步和简单的想法，我所有的建议都详细的写在这份商场调查报告里面，谢谢。

我在一番发言后坐在座位上看了看所有人，发现所有的目光全都集中在我的身上，我感到很茫然，怎么了，为什么全都这么看着我呢？是不是我得发言有什么不对的地方，竟然连吴总都吃惊的看着我。“吴总，我怎么拉？为什么您这么

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