第四百四十五章商场如战场，能用同样的战术---

换到穿越前，徐远山真没有多少商业运作见识和经验，但在民国时空销售特效药品，八年时间的作战指挥经历，还在现代时空偷偷摸摸办了几十家公司。

没有经过正规工商管理学习和商业大公司实习经历的徐远山，在商业上却走了一条不同的道路。

民国时空的当年，先锋军在华东抗战的战场上，救下了五万名伤兵，开始时候自己又缺少各层指挥员，直接就成立两百多个连级队伍，而指挥这些队伍的就是二十多个参谋。没有什么营长、也没有什么团长，就是一个参谋指挥十个连作战，而徐远山、赵一曼他们这些先锋军领导人，就直接指挥这二十多个参谋，从而指挥整个五万兵力的先锋军。

直到经历过大战后，先锋军才逐步完善军队的建制。

什么合理不合理的，能打就行，……理论上，这种管理方式叫“偏平化管理”。

现在放到商业层次上，没有管理人才积累的过程，中华能源公司同样采用这种方式：把三十多个业务经理当成三十多个的个体户，而这三十多个的个体户每人负责百个左右的顾客（加油站），就是每一个的个体户去负责和维护这一百个顾客消费情况（运营）即可。

事实上，终端的顾客（加油站）同样也是个体户，这样一来中华能源就只有三级管理，吕庆华带几个人轻松管理三十个人（业务经理）和物流供应、资金管理部分，业务经理就辛苦一点，去管一百号的加油站长。

而每个加油站十几、二十多人的管理那就简单多了。

为了有效进行管理，这里引进的绩效奖励管理制度，就是合伙人股权分红结构：把一般公司的管理费用省下后，大部分就成了业务经理、站长和员工的股权分红，……分红是与经营业绩有紧密联系。

当然，除了加油站各层管理外，中华能源公司还有两个独立部门：物流配送和资金管理、审计。

而单独资金管理、审计部门同样执行合伙人股权分红结构加外包模式，以业务量和无差错作为奖励计量；物流配送全部实行外包方式。

等到一个月后开始运营，每月营收超过三百亿的中华能源公司，没有总部大楼，连总经理都没有，更遑论有什么副经理、主任的，只有一个联个系人吕庆华带着一个5人的小团队。

但整个公司销售、配送、纳税等工作自然有人负责，中华能源商业举动可谓在石油行业中轰轰烈烈，但就是因为这样的结构显得非常神秘，……一个相当五桶油之一的公司，连一个固定办公楼都没有，没有总经理、副总经理，如何不神秘？

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