第6部分

多的可能性。”对于很多高层私营公司老板来说，让战略焦点更柔和并非易事。他们担心组织会把这样的方式解释成战略模糊不清，甚至解释为管理高层犹豫不定，但是，当资深私营公司老板了解到，他们不是因为战略方向而放弃职责，而是在改善战略制定的品质，并增加战略成功的几率，这些顾虑就会消失了。

③创造动力。

高层私营公司老板的第三大挑战是让组织上下都愿意为私营公司目标奉献己力，并让这样的努力持久不懈。每个人都必须相信，私营公司确立的目标是正当可行的，它不是公关惯用的华丽词藻，也不是鼓舞士气的夸大宣传。如果资深私营公司老板能对定义恰当的目标付出具体的承诺，就能证实这样的信息。

康宁私营公司总裁哈夫顿展现了他对自己信念的认真程度，他委派私营公司最能干、最受尊敬的资深管理人员负责康宁私营公司的品质管理。尽管经历一次严重的财务紧缩，但哈夫顿还是拨出500万美元，创立了一个新的品质管理学院，负责康宁私营公司大规模的教育和组织发展计划。他还答应将每个员工的训练时间提高到占工作时间的5％。康宁私营公司的品质管理计划很快就达到了哈夫顿的目标。正如一位高层私营公司老板所说：“它不只改善了品质，更为员工带回了自尊和自信。”

多数私营公司都把重点放在财务成果之上。战略目标要让私营公司成为行业中数一数二的老板私营公司，并使私营公司达到营业额增加15％的预定目标。如果这些数量化的目标难以完成，管理高层通常会用更难以抗拒的方式来实现这些目标。例如，用某种危机来刺激员工——无论是真实的还是捏造的。

（2）凝聚组织价值

在更多的时候，私营公司老板只是不断详细解释这些目标，以期得到大家认可，并且希望员工理解之后能进一步接受。如果大家为了实现私营公司目标要付出额外的努力，他们就可能抵触这些目标。认同、沟通、塑造组织价值比清楚说明战略远景更为困难，因为前者不太依靠分析和逻辑，却更加需要情感和直觉。

大胆表达自己主张的私营公司，通常会吸引认同私营公司价值的员工。ABB集团副总裁林道说：“私营公司老板人员不是对某个老板效忠，甚至也不是对私营公司效忠，而是对他们相信的一套价值效忠。”

以英国为根据地的化妆品零售商美体小铺，最能展现员工信念和私营公司之间连成一线的强大力量。创办人安尼塔·罗迪克创造出一种组织价值，吸引了一群员工和一些追?