许家印内部讲话(最新版)
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必须建立和完善现代企业管理制度

销商签订的期货合同。

在这四个步骤中,第二个和第四个步骤是最为关键的。经过升级优化之后,李宁公司就可对这两个步骤加强控制与管理。在过去,即使经销商的信用额度很低,只要有了销售经理的签字,他们照样可以从公司拿货。如此一来,公司就可能出现货款被拖欠的现象,所承担的经济风险也会相应提高。加强信用管理之后,整个运营系统只认数据不认人,即使经销商的信用额仅差一分钱,他也不可能收到货物,从而降低了公司财务上的风险,保证了每月回款资金的平稳,促进企业现金流的良性循环。

引进先进管理体系的李宁公司犹如一列加满燃料的火车,向国际市场稳步前进。无论是李宁还是许家印,都让我们看到这样一个事实:在国内能够管理好一个企业,不代表能管理好全球化的企业,因为格局、体系和要求都有所不同。要想实现彻底的国际化,实施好“走出去”的战略,公司内部的组织管理能力一定要不断提高。这种能力的提高需要重视以下三个因素:

首先,全球化的人才。要看总部领导层是否具备全球化的领导能力。全球化的领导能力包括跨文化敏感度、对不同市场和地区政经体系的理解、法律、外汇、税务风险管理等。另外,在海外的重要市场能不能吸引当地的一流人才,也是不可忽视的人才管理的关键。

其次,企业文化、思维方式的改变。一个企业要和国际接轨,就要和比自己强大的跨国企业竞争,这首先要求企业有正确的思维,在思想上立于不败之地。企业必须先在软件上战胜竞争对手,充分了解自己的优势,懂得化不利为有利。

最后,资源利用方式也要改变,也就是说要利用全球化的资源网络。我们可以看看趋势科技这家著名的防电脑病毒公司的特别之处:财务总部设在日本,因为日本的融资成本低;全球产品开发总部设在中国台湾,因为那里工程师云集;而全球的行销总部设在美国,因为那里市场广阔;全球的客户服务总部设在菲律宾,因为那边的人热情,愿意服务,语言能力也很好。这些例子启发我们,作为一个全球化的公司,全世界哪个地方资源最好就该在哪个地方设点,充分整合资源,强化整体竞争力。另外,组织架构如何设计,是产品事业单位还是地区事业单位,或是职能部门,都要考虑。重要流程,包括采购、供应链、制造、产品研发等的全球整合同样应当予以重视。

总体来说,企业在参与国际化

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