精心策划，狠抓落实，办事高效

度地提高效率，企业管理者就应该加大对微观主体的考核力度，并对在上述两种方法上表现出众的个体进行必要的奖励。

其次，在企业内部业务流程再造过程中，要对流程中个别环节出现的阻滞或资源闲置现象严加防范。很多事件的发展往往存在着一个关键性环节并关系到整个事件的成败，这就是经济学上所谓的“木桶短板”。在公司经营过程中，一方面需要不断解决阻滞流程的新矛盾，另一方面要不断审视个别部门出现人员过剩的怠工现象，要用量化的分析方法来测算人员的配置比例。

最后，提高单笔业务的精准度也是高效节能中不容忽视的一个要求。对于工作中的每一个环节，完美是及格的唯一标准：开票不错价格，过账不压票据，出库不少品种，配送不出事故，回款不超期限，退货不找麻烦。各部门、各岗位尽心竭力，做到“日事日毕，日清日高”。

第二条纲领是秩序。所谓秩序，就是强调企业整体运行的有条不紊，忙而不乱，特别要求企业内部各部门各环节之间要衔接及时，交办流畅。企业中任何延误或积压业务计划的部门，要么是机制问题，要么是人的问题，所以确保运营流程顺畅，必须从“法”与“责”的高度规范部门行为和人员行为。“法”的规范就是通过建立健全规章制度，完善管理办法，达到部门与部门之间沟通顺畅、高效协作的目的。因此，企业管理者在具体执行的时候要坚决杜绝各部门之间相互扯皮、相互推诿现象的发生，同时还要坚决反对部门或部门负责人利用职权便利为其他部门制造障碍行为的发生。“责”的规范主要是指管理者通过授权明确业务办事人员的权、责、利，同时通过严格的监督与考核体系使每个员工各行其权，各负其责，各得其利。“法”是基础，“责”是升华，企业管理者只有首先解决机制层面和人的层面的问题，才能从根本上改进运营流程，使企业内部业务流程的供应链条每一环都井然有序。

面对日趋激烈的市场竞争，如果每一个中小企业都能像煮鸡蛋一样去“煮”流程，逐步强化采购、销售、配送、信息处理等各环节的整体调度能力，调控物流、货币流、信息流的衔接，充分发挥各部门人员的主观能动性，那么以提升营运效率为目的的企业核心竞争力便自然成形。