第9部分

渠道，也同时拓展了他的广告网络。而这些又会为他带来新的广告商。GoTo生意兴隆，这引起了Google的管理者们的注意。在随后的两年里，他们开始开发新的服务，来应对GoTo。

不过，早在1999年夏天，Google还没有确定的商业模式的时候，格罗斯就已经把GoTo建成了付费搜索行业中的龙头。他的公司成功上市并继续吸收主流网站大量未分化访问流量。然而，不久，众多门户网站也开始关注它了。

这些网站认识到GoTo已经实质上操控它们的访问流量，并把这些访问转化成了成功的生意。这时，它们决定也要来分一杯羹。借此机会，格罗斯和他的公司成功地做成了同美国在线的生意，这可以被认为是他们公司短暂的历程中最重要的一笔生意。

他们的协议是在2000年9月签订的，这时因特网泡沫已经接近尾声了。同美国在线的生意是GoTo最大的也是最重要的成功联合个案。这份协议的条款合理而简单：GoTo支付给AOL高达5000万美元的费用来将GoTo的搜索服务清单挂在AOL的网站上。GoTo会利用从AOL通过GoTo清单流向它的服务的访问流量来赚钱。而GoTo的确赚了钱。〃AOL那笔生意真是笔大生意。〃1999年5月起担任GoTo公司首席执行官的原McKingsey咨询公司咨询顾问，特德·迈泽尔（TedMeisel）说，〃作为一家公司，在这笔交易生效后不久，我们开始盈利了。〃

让人追悔莫及的决定

同AOL的交易引发了GoTo公司内部的一场自我反省。这家公司是作为目标网站起家的。格罗斯最初的设想是建成一个大规模的搜索网站，一个没有搜索垃圾和恼人的五花八门的服务的AltaVista。但是，GoTo的联合经营生意被证明是更成功的，而且似乎可以带来无限的生长空间。2000年秋天，GoTo的联合经营体系为它带来了高出其目标网站90％的访问流量。GoTo。网站的增长缓慢，而且面临来自其联合经营合作伙伴的竞争。

格罗斯认为GoTo可以同时经营这两类业务。〃我们进行了激烈地争论，〃格罗斯记得，〃也不知道应该往哪条路上走。我认为我们可以继续将重心放在网站上。〃

但是，格罗斯的团队担心公司的联合伙伴，尤其是AOL，会因为必须要同GoTo自己的目标网站竞争而提出抗议。而且，搜索本身也可以是通向自己网站的门户这样的概念还没有得到证实。Google也还没有脱颖而出。随

本章未完，请点击下一页继续阅读！ 第4页 / 共7页